Programmare la produzione non è assegnare ordini

Introduzione

In molte aziende manifatturiere, “programmare la produzione” viene ancora confuso con una semplice attività di distribuzione degli ordini ai reparti.
Un’attività spesso affidata all’esperienza di singole persone chiave, capaci di adattare quotidianamente il piano alle urgenze operative. Ma questo approccio, per quanto diffuso, non può essere definito vera programmazione della produzione.

1. Dall’esperienza individuale a un sistema di pianificazione strutturato

Programmare significa governare in modo strutturato vincoli, capacità e priorità.
Significa prendere decisioni basate su dati, regole e scenari, non su aggiustamenti continui “a sensazione”.

Quando la schedulazione vive esclusivamente nella testa delle persone, la programmazione non esiste come sistema.
Esiste l’esperienza.
Un patrimonio prezioso, ma fragile: difficile da trasferire, poco scalabile e fortemente dipendente dalle singole risorse.

Negli ultimi anni molte aziende hanno investito in strumenti digitali evoluti: schedulatori di produzione, APS e moduli di capacity planning sempre più sofisticati.
Eppure, in molti casi, i risultati attesi non arrivano.

Raramente il problema è il software in sé.
Molto più spesso il nodo critico è il progetto.

2. Il progetto prima del software: analisi As-Is e requisiti reali

Ogni azienda presenta caratteristiche specifiche:
– mix produttivo complesso o variabile
– logiche di priorità spesso implicite
– vincoli tecnologici e di capacità
– risorse critiche condivise
– abitudini operative consolidate nel tempo

Quando queste peculiarità non vengono analizzate a fondo e tradotte in requisiti chiari, il rischio è introdurre uno strumento “calato dall’alto”,
che non riflette il funzionamento reale del processo.

Un progetto di digitalizzazione efficace non parte dal software.
Parte dall’analisi As-Is dei processi di pianificazione e programmazione.

Solo comprendendo come oggi vengono prese le decisioni, dove si generano i colli di bottiglia e quali sono i veri vincoli,
è possibile dialogare in modo serio e strutturato con i fornitori di soluzioni.

È in questa fase che si chiarisce:
– cosa il software copre nativamente
– dove sono necessarie configurazioni o personalizzazioni
– dove, invece, è l’azienda che deve rivedere il proprio modo di operare

Ed è qui che il progetto di schedulazione diventa anche un’opportunità di miglioramento organizzativo.
Prima ancora dello strumento, viene messo in discussione il processo.

Da un lato l’azienda deve sapere cosa chiedere.
Dall’altro la software house deve comprendere a fondo come funziona davvero il processo produttivo.

Serve confronto.
Serve un linguaggio comune.
Serve una comprensione reciproca dei vincoli e degli obiettivi.

Solo così si arriva a una scelta consapevole del fornitore.
E solo dopo può iniziare la vera sfida: la gestione dell’implementazione.

Ruoli chiari.
Attività definite.
Responsabilità assegnate.
Tempistiche realistiche.

3. Implementare un APS non significa installare un software

Quando questo non accade, lo scenario è ricorrente:
– l’APS esiste, ma viene utilizzato solo parzialmente
– il programmatore torna agli “Excel di emergenza”
– l’urgenza del fare prevale sull’efficienza del come fare

E con essa si perde gran parte del valore potenziale:
– visibilità sui carichi
– stabilità dei piani
– simulazione degli scenari
– migliore utilizzo della capacità produttiva

Il ruolo del consulente esperto di processi

Il consulente esperto in processi e digitalizzazione svolge un ruolo di integrazione tra processo, organizzazione e tecnologia.

Aiuta l’azienda a rendere esplicite le logiche decisionali, strutturare requisiti chiari
e governare il progetto evitando che la digitalizzazione si riduca a una semplice installazione tecnica..

Ugo Chiavassa Lean Manufacturing Consultant

Nell’attuale contesto di mercato, in cui sfide sempre più complesse richiedono una costante ricerca di efficienza operativa, la scelta di una consulenza qualificata è importante per essere supportati in un percorso di crescita orientato al successo.

Ugo Chiavassa di OPEORG ha una pluriennale esperienza in Lean Management sviluppata sul campo.
Si pone quindi come interlocutore di riferimento per le organizzazioni che ambiscono ad incrementare la competitività, in un mercato in continua evoluzione, attraverso il miglioramento e l’ottimizzazione dei propri processi aziendali.

La profonda conoscenza e l’approccio metodologico e pragmatico al Lean Management di Ugo Chiavassa offre alle imprese l’opportunità di intraprendere un percorso di miglioramento continuo verso l’eccellenza operativa.

E’ con questa prospettiva che per le aziende può essere importante  l’opportunità di un dialogo con Ugo Chiavassa per valutare le soluzioni personalizzate più adatte a promuovere, all’interno delle proprie organizzazioni,  un ambiente Lean orientato al futuro.

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